合作、标准、本土化 张绥新谈大众在华成功三要素

2018年10月26日 07:06   来源:经济日报-中国经济网 张宇星   

  第一是和合资伙伴的合作关系。关键在于双方能不能认识到合资企业是股东双方最大的利益,把这个蛋糕做大,大家能够多分红。否则,别的东西都谈不上。第二是毫无妥协地坚持了大众的技术和质量标准。在这一点上是不可以讨论的,绝没有妥协!第三是国产化,包括职工队伍、管理人员的本地化。

  今年以来,汽车市场增速放缓,甚至有可能出现十多年未遇的负增长,业界内外叫苦不迭。在如此严峻的形势下,在国内汽车业界领先的一汽-大众、上海大众依然动作频频,高歌猛进。投资、扩建、竣工、达产﹍﹍大项目一个接一个,新车型一个接一个。作为两家龙头企业共同的外方投资者——大众汽车在中国市场何以呼风唤雨、如鱼得水?

大众汽车(中国)投资有限公司负责公共事务的执行副总裁张绥新博士

  今年是中国改革开放40周年。早在40年前,大众汽车就开始与中国汽车界接触﹍﹍10月24日下午,在北京三里屯的大众汽车中国公司5层会议室,大众汽车(中国)投资有限公司负责公共事务的执行副总裁张绥新博士回答了经济日报-中国经济网记者的问题。

  在我们对业界的观察中,30多年前,与上汽大众同期成立的其他合资企业,现在已经没有了;近30年前,与一汽-大众同时起步的企业也严重落伍了﹍﹍那么,大众汽车之所以在中国能够发展得这么好,最根本的原因何在呢?大众汽车在中国市场发展的经验教训又是什么呢?

  张绥新博士回忆道:上世纪80年代,汽车合资企业有三家:北京吉普、广州标致和上汽大众。现在上汽大众还是市场前三甲,而广州标致没了,北京吉普转成了北京奔驰。

  “如果要说大众在中国合资企业里边能够成功,我想有这么几条吧”,张绥新继续说。第一条是和合资伙伴的合作关系。关键点在于双方能不能认识到合资企业是股东双方最大的利益,把这个蛋糕做大,大家能够多分红。如果这个蛋糕做不好,别的东西都谈不上。能不能达成这样的共识,能不能在不同的文化、理念碰撞之下,产生出一种新的合资企业的文化,最后达到1+1大于2的效果,这一点非常重要。

  张绥新认为,合资双方能不能在合资以后,产生一个更好、更高效的体制,才是合资企业成败的一个关键。在这方面,大众汽车做得还是不错的,大家经常会有争执、有吵架,最后总还能够妥协并形成一个决定。一旦形成决定,在合资企业里面的执行是非常重要的,而我们的两个合资企业的执行力是非常强的。但是,在很久前我也曾处理过好几个事情,比如:一个部门里的一个德国人和一个中国人吵架吵得没法再继续工作了。遇到这种情况,只有一个方法,全部换掉,回去培训,不能够合作就没法做合资企业,这非常简单。到目前为止,我们在这一点上做得还是非常不错的。

  第二条,毫无妥协地坚持了我们的技术和质量标准。比如桑塔纳的国产化工作就是这样。当时的政府首脑也批评我们总裁说:你们一个方向盘搞几十个指标,这有什么用,要加快过程。但那个时候我们确实在这一点上是不可以讨论的,绝没有妥协!之后也曾多次遇到类似问题,立场都非常坚定,别的东西可以讨论,但技术标准上是绝不妥协的。最后吵得不行,朱镕基市长去调研了一番,最后给了一个结论,说应该坚持大众的标准,不能搞“瓜菜代”。这是大众汽车能够取得客户信任,能够在市场上始终站立不倒的一个重要原因。

全新帕萨特

  第三条,国产化,包括职工队伍、管理人员的本地化。这个也是我们一直坚持做下来的成功经验之一。我就举一个例子,现在的上汽大众帕萨特是专门为中国和美国市场开发的一款B级车型。按照总部的规划,分别在美国查塔努加工厂和上汽大众生产。当时大众集团派了一百多个专家去美国,而在上汽大众工厂只有三、四个德国人。结果美国市场的投产计划往后推了一个月又一个月,竟然比我们晚了半年,是上汽大众先投产、上市的。项目结束后总部派了一个调查组,要研究一下为什么会出现这种现象,最后得出一个结论是,上汽大众的管理人员、技术人员以及完整的生产体系,是非常出色的。我说这个例子就说明,对本土员工的培训和本土化是一个成功重要的经验。要说到中国汽车行业内的管理人员,大众系出身的人有很多,这也是人才培养的一个结果。

  在总结了以上三点成功经验之后,大众汽车在中国市场到底有什么经验教训呢?张绥新谈到,如果说有教训的话,在搞产品的时候还是要根据市场的需要。他举例说,一汽-大众2004年投产的开迪是最惨痛的教训。它在德国是很受欢迎的一款车型,是大众汽车PQ35平台上的第一个产品,在欧洲投产不久就投放到一汽-大众生产。推出市场后它却卖不动,那个时候,市场上不需要那样的车型。但是很多先进的生产设备包括热成型技术、激光焊接等等都是那一次的投入,结果那是最惨痛的一个教训。不过后来速腾这些车型投产了以后,我们还是把工厂利用起来了。那么好的设备、那么先进的工厂却闲置好久,看了确实让人心疼。

速腾

  张绥新继续回顾说,那一段时间最困难,后来就越来越好了。痛定思痛,我们开始了“奥林匹克计划”,从2005年开始,重新定义产品系列,降低成本,提高服务质量,同时加强本土化人员的管理、职工队伍的本土化等等一系列措施。到2008年,我们基本上完成了这个计划。奥运会对于我们来讲是一次盛典,也是“奥林匹克计划”完成的一个庆典。

  在长达一个半小时的采访中,张绥新博士还回答了很多业界内外广为关心的问题,经济日报-中国经济网汽车频道还将做连续报道。(经济日报-中国经济网记者 张宇星)

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(责任编辑:姜智文)

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