跨国车企竞逐中国市场 改变决定生存

2014年10月23日 14:53   来源:中国经济网综合 张宇星   

  由于国情不同、制度不同、民风不同,合资企业生存在较大的矛盾碰撞之中。但是,跨国公司来华合资后,该不该改变?能不能改变?怎样改变?都可能影响到合资企业的正常运行,影响到跨国公司在中国的事业发展。本期,合资系列思考之四试图从几个具有代表性的案例透视跨国公司“改变”的重要。

  在过去的20多年间,汽车行业先后出现了几十家合资企业。有的企业不断发展壮大,有的企业至今徘徊不前,还有的企业早已关门“大吉”……这都是为什么?

  跨国公司与中方合资合作,能不能适应中国国情,能不能与中方很好地沟通配合,并根据具体情况进行调整与改变……起着至关重要的作用。可以说,合资企业时时处处都面临着“适者生存”的境遇。

  当然,“适者生存”看上去也很简单,道理也人人都懂,但在执行的过程中,真正做到、做好却并不容易。

  轴距加长的“改变”

  今年1至6月,华晨宝马5系Li车型销量同比增长51%——一个超乎人们想象的数字。

  宝马5系Li标志性的改动是轴距加长14厘米,增加了后排的空间。这也是宝马集团首次针对某一地域市场,进行如此大的改进,并在当地生产。

  去年11月中旬,宝马5系Li上市,有人认为这是宝马终于向中国市场“低头”。而宝马集团坚持认为,这是其在中国本土化战略的一部分。其实,宝马5系Li的出现,最根本的还是表明宝马集团观念上的“改变”。

  国内合资企业车型轴距的加长,源于上世纪80年代中后期的上海大众桑塔纳2000。之前,作为一款公务商务用车的主流车型——桑塔纳因后排空间狭窄而屡遭诟病。为了满足市场需求,上海大众在其后续车型的开发过程中,将轴距加长10公分,使桑塔纳2000的后排乘员有了足够的腿部空间。

  在国外,像桑塔纳这样的B级车,大都以自驾为主,后排是孩子和宠物的空间,无需太大。而在国内市场上,B级车主要用作公务商务用途,对后排空间的要求也就自然高了起来。

  另外,稍有汽车常识的人都知道,汽车的轴距加长之后,在舒适性得到改善的同时,其动力性、操控性、经济性等都会受到一定的影响。那么,改还是不改?怎么改?改多少?

  显然,这已不是简单的技术、经济和生产的问题。然而,大众汽车认准了必须要“加长”,就坚持下来。不仅给桑塔纳2000加长,而且让帕萨特(B5)加长;不仅在大众品牌B级车上加长,而且在奥迪品牌C级车上也加长:从上一代奥迪A6,到现在的奥迪A6L,在欧洲原有车型的基础上,均加长10公分。其中,犹以奥迪A6L的“加长”最为成功:上市21个月,产销超过10万辆。

  大众的“改变”还在继续,而改变的方向却大相径庭。本月中旬,一汽-大众最新款迈腾上市。但是,大众汽车以往“标志性”的轴距加长并没有出现在迈腾车型上。厂家认为,随着时间的变化,国内消费者的消费观念也在变化。即使是公务商务用车,其驾驶者已不再是单一的职业司机。这些自驾车的社会各界中坚、精英人士,更愿意亲身体会德国车的操控与驾驶乐趣,而一汽-大众就提供这种“原汁原味”的大众品牌汽车。迈腾近期出现的加价销售,也说明这种“改变”得到市场和消费者的认可。

  大众汽车从桑塔纳2000开始的“加长”,也曾“启发”过其他企业。就连夏利这样的经济型轿车,也有过轴距加长10公分的车型。

  当然,轴距加长只表明跨国公司“改变”的一个细节,不同的表现形式还有两厢改三厢,如爱丽舍、标致307;三厢改旅行款,如赛欧SRV等等。这些企业也在改变中更贴近中国市场,贴近广大消费者。

  微型车与大格局

  “我们今年的目标是销售55万辆”。说这话的,既不是某个企业集团的老总,也不是某家跨国公司的高管。上周,《第一财经日报》记者偶遇上汽通用五菱负责销售的副总经理郭吕敏,交谈之中他谈到自己企业的目标。

  上汽通用五菱的发展,引起业界内外越来越多的关注。2002年合资时,该公司产销规模只有10万辆左右,在微型车行业位居第四。2006年,上汽通用五菱产量超过48万辆,销量超过46万辆,一跃成为微型车行业的排头兵,市场份额高达40%。其中仅“五菱之光”单一车型超过30万辆。今年上半年,公司销售超过30万辆——这在国内汽车行业都是仅见的。

  从2005年起,通用汽车称自己在中国市场上已经成为第一名。这家在全球汽车行业做了70多年“老大”的汽车集团,似乎有着一种与生俱来的大气,或者说是“霸气”。

  此前,在来中国合资合作的十几家整车跨国集团之中,“第一”的位置长期由大众汽车所把持。尽管来华合资较晚,但在这种“大格局”的竞争中,通用汽车总是显示出“当仁不让”的气势。经过近10年的努力,其两家合资企业——上海通用和上汽通用五菱分别成为乘用车、微型车两个行业的第一。尤其是只有5年合资历史的上汽通用五菱,还成为单一企业的产销量冠军。

  然而,在全球市场上,通用汽车几乎从未过生产一辆微型车。这家在北美以造大排量皮卡车、SUV而闻名的企业,能进入中国微型车制造领域本身就是一个奇迹。

  这就是“改变”的力量。这种力量表现在通用汽车在合资经营的方方面面。

  为了强调与中方在微型车上的合作,在2003年的上海车展上,通用汽车大大方方地将“五菱”的品牌标识,与别克、雪佛兰、萨博、凯迪拉克等并列;同时,将五菱微型车与上述其他品牌的车型同台展出。

  为了上汽通用五菱的后续发展,通用汽车不仅有资金、人员、技术、管理等方面的投入,而且不惜调动当时旗下的日本铃木、富士重工、韩国大宇等多种车型资源、动力总成资源等。

  为了上汽通用五菱的经营管理,在通用和上汽的努力下,聘用另外一个股东方——柳州五菱汽车有限公司总经理沈阳,并将其身份由合资公司——上汽通用五菱的柳州五菱派出董事,变为上汽集团派出的合资公司董事、总经理。当然,作为职业经理人的沈阳也不负众望,率领合资企业连年高速增长。

  与在北美等地区市场的下滑相比,正是由于通用汽车的“改变”,使其在华合资企业的业绩不断攀升。

  前面谈到的或中高级轿车,或微型车,既有具体车型的改变,也有经营思路的改变。其实,类似的改变无所不在。比如,正是由于一反其他跨国公司引进落后车型的做法,保持与国际市场同步改型换代,广州本田的“改变”使其一度取得较大的市场优势;再比如,从广州轿车项目撤资后,标致-雪铁龙总结教训,改变形象,不仅让标致品牌重回中国市场,而且又开始与哈飞合作等等。(2007年07月31日 第一财经日报 张宇星)

(责任编辑:郭涛)