“从原来的年计划、月计划到现在的周计划、日计划，所有员工都动起来了。如果没有明确要求计划完成的时间点，那就是当天完成。”中国第一汽车集团公司（以下简称“一汽”）红旗工厂制造技术处总装技术主管于浩这样形容近几个月红旗品牌发生的改变，“快节奏、高效率的工作氛围在一汽内部蔚然成风，大家都愿意参与到红旗的复兴中。”
在于浩看来，新气象的形成得益于一汽近来一系列的改革。不论是一周时间内先后4次前往一汽轿车进行调研，还是夜访一汽技术中心，抑或是组织“我心中的红旗”大讨论，进而迅速发起涉及面广泛的组织结构人事调整，上任不到4个月的一汽董事长徐留平带领一汽打响了一场国有企业改革攻坚战。
从管理部门内部张贴的“工作计划日结日清”的宣传语，到晚上吃加班餐时需要排队的员工食堂，再到由一汽职能部门高级经理使用进而推广到全体员工的《精益工作手册》，“从领导到员工，大家互相感染，工作效率比原来提升了几倍。”红旗工厂制造技术处总装技术主任张灵芝表示。
党的十九大报告提出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。对于有60多年历史的“巨象级”央企一汽来说，改革的复杂性和艰巨性可想而知。如何通过国有企业改革推进结构调整，向市场化转型，实现高品质、高效益增长，成为一汽面前的现实难题。
“这次改革节奏很快，9月18日到9月28日10天就完成了集团组织构架改革以及集团层面的主要人事调整。目前，一汽绝大部分部门已经开始进入新阶段，开启新业务。” 在一汽集团体系管理及IT部门组织管理处处长曾小军看来，用“快刀斩乱麻”来形容此次一汽的改革毫不为过。
据曾小军介绍，为更加高效地打造红旗品牌，一汽对总部的各职能部门进行了“大梳理”：总部职能部门由原来的23个重组优化为18个，并聚集优势资源，在生产、研发、质保、营销等各个方面给予最大支持和最直接的管理决策，以更加专业、精细、扁平的构架和运行模式为红旗快速复兴奠定了基础。
同时，一汽对原有“技术中心”进行了重组，设立了研发总院、造型设计院、新能源开发院、智能网联开发院，强化红旗产品的开发。同时，一汽还将整车开发业务下沉到奔腾事业本部和解放事业本部，形成研产销一条龙的体系，强化市场需求的快速对应。
继完成内部机构梳理后，12月1日，一汽发布公告，宣布与东风汽车集团有限公司、重庆长安汽车股份有限公司签署战略合作框架协议，通过前瞻共性的技术创新、汽车全价值链运营、联合出海“走出去”、新商业模式等4大板块开展全面合作体系。在向“世界一流”企业进发的征程上，一汽步履不停，而此次签约也标志着中国汽车行业的“国家队”开始全面合作，共同致力于推动中国汽车市场发展和中国汽车品牌综合实力提升。
伴随品牌布局和体系重构，一场自上而下的人事改革也随之快速开展。针对员工普遍诟病的“吃大锅饭”“旱涝保收”的现象，一汽开出了“四能”药方——干部能上能下，薪酬能增能减，员工能进能出，机构能增能减。通过“全体起立，竞争上岗”的方式以及相应的考核机制、保障机制的建立，最终形成 “以价值创造者为本的文化”。
“在人力资源方面，此次改革以市场化为主线，以价值创造为关键。” 一汽人力资源部（党委干部部）部长陈辑表示，“全体起立，竞争上岗。这是营造一种氛围，更重要的是转变一种观念。”
据陈辑介绍，一汽集团总部将近4000人参与了竞聘。全员竞聘让每名员工都亲身参与改革，重新审视自身岗位价值。
“在原有的晋升机制下，论资排辈，年轻人发展的空间少。改革以后，通过竞聘，总部近4000人中617人得到晋升，其中研发领域占了81%。有的员工直接跳过主管晋升到主任，这在原来几乎是不可能的。”陈辑说。
一汽造型设计院红旗品牌造型所所长张铭更愿意用“创业”来形容这次变化。“董事长说一汽的窗口期只有两到三年的时间。”看着《精益工作手册》上的安排，张铭坦言，“我们的紧迫感与压力越来越大，就像创业的感觉，改革第一个月我瘦了两公斤。”
在他看来，通过体制机制以及人事改革，不会再有权责不清的情况出现，“现在设计团队的工作效率是以前难以想象的”。
据悉，近期一汽集团的中期战略将发布。在业内人士看来，通过切实有效的品牌梳理、机构和人事调整，一汽这场自红旗始，进而推及整个集团的变革将更加稳健。
作为新中国第一个高级轿车品牌，承载了几代汽车人不懈追求的红旗，见证了新中国发展壮大的历史时刻，也寄托着中国汽车工业的灵魂与荣耀。红旗的复兴不仅是老一辈汽车人的梦想，更是中国年轻人的梦想。有一汽员工表示，在深化改革、复兴红旗的征程中，他们对未来充满期待和信心。
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