不确知从什么时候开始，公路上运输商品汽车的大平板货车多了起来，夜以继日地把一辆辆汽车运往神州大地的东西南北、城镇乡村；也不确知从什么时候开始，经过改装的超长双层平板货车，一次载着三四十辆小汽车，堂而皇之地疾驶在高速公路上，成为中国特色商品汽车运输的一道亮丽风景。
中国消费市场对汽车需求的渴望与升温，刺激着汽车制造业高速发展，商品汽车生产规模不断扩大，产量急剧增加，2012年底达到了1550多万辆。
商品汽车运输，已经成为工业产品物流的重要部分，深刻地影响着汽车行业和物流市场的变化与走向。
然而，作为在经济社会中发挥着不可替代作用的中国铁路，却多年来在商品汽车这个特殊的、专业化的运输领域中形成空白。
空白，意味着市场的丢失、角色的缺位；空白，隐含着经营的粗放、优势的流失；空白，当然也预示着目标的选择、机会的把握。
因为，在中国汽车运输市场中存在的结构不合理、装备不合规等问题，已经成为汽车制造厂商对运输安全和战略发展的重大隐忧，亟待加以解决。而国外商品汽车运输市场，德国铁路占据了60%的份额，美国铁路的份额达到了80%以上。
市场与观念，机会与思路，体制与机制，技术与方法，每一组要素都制约着市场的选择、发展的方向。
但是，最核心的要素是改革与创新。改革，是发展的动力；创新，是发展的灵魂。推进改革创新，既需要魄力、勇气，也同时需要智慧、实践。
中铁特货运输有限责任公司，正是在国家经济结构的调整中和铁路运输市场的变化中、特别是中国铁路总公司党组提出并大力推进货运组织改革的过程中抓住了机会、调整了方向，在改革创新中转变了观念、理清了思路，在运输实践中整合了资源、确定了产品。他们以总分体制强化市场经营，以信息化手段优化流程管理，以全程物流班列运输拓展专业市场，以“库前移”仓储带动物流配送，以内外联营整合资源稳定市场，从无到有，从小到大，短短几年时间就在商品汽车运输市场中打开了一个缺口，树立了一个品牌，展示了一种形象，闯出了一条铁路专业化运输的新模式，实现了由铁路传统运输企业向现代物流企业的华丽转身。
2012年特货公司铁路商品汽车年运量突破100万辆，占商品汽车运输市场份额的8%；同比增运21.8万台，增长27%；完成运输收入13亿元，上缴建设基金3.1亿元，支付线路使用费3.5亿元，同比增加3.04亿元，增长30.5%，实现物流收入的扭亏为盈。
走市场不易，决策更难；把选择目标转化为现实产品，则难上加难。但事业，总是在克服一个个困难的过程中发展起来的。万事开头难，只要头开好了，就总能找到解决难题的办法。
2004年中铁特货公司成立伊始，就遇到了国家经济结构调整、铁路运输市场变化的残酷现实，公司冷藏运输、大件运输和鲜活货物运输三大主营业务均大幅萎缩，并出现巨额亏损。在新的市场条件下，选择新的产品和运输方式，是公司生存发展的当务之急，也是公司发展绕不过去、必须解决的一道难题。
特货公司，应该承担的是铁路运输的“特种货物”或是“特殊货物”，这是公司职能的基本定位。既然公司原本承担的三大主营业务出现了问题，那就得在铁路承运的其他“特”字头上的货物上打主意——这是当时大家自然而然的想法。
围绕这样的想法，自然就有了基本的对策：鲜活货物运不了就改运散粮，冷藏业务萎缩就向危险品运输转移，大件任务不足就搞核废料运输……
当一个个美好的想法要转化为现实操作时，才发现这些想法不过是一些不易实现或无法实施的愿望。因为，市场调研和产品分析显示，要实现这样的想法都会遇到很大的困难，既有政策上的障碍，也有业务上的限制；既有货源上的不确定性，也有渠道上的不畅通；既有技术装备上的缺陷，也有运输组织上的难题。一旦勉力而为，要么进入传统货源领域会造成铁路内部无序竞争，要么市场发展潜力不大难以支撑公司业务发展需要。
看来，在铁路现有市场上“争口袋”的办法是行不通的，必须另外想辙。实现公司的转型创业，首先需要的是解放思想、观念更新。特货公司领导班子痛定思痛后如此认为。
观念决定思路，思路决定出路。既然在铁路既有市场和产品上没有选择余地，就必须扩大视野，向社会广域市场要货源、要产品、要事业、要发展。这是特货公司发动职工大研讨后得出的结论。
在新的市场经营条件下，特货公司领导班子认为，公司的转型创业发展必须立足充分发挥铁路运输的特有优势上，在“特”字上做出新诠释、新文章。
从市场竞争的形态看，突出铁路特色，就是充分释放铁路的优质潜力——特色本身就是竞争力、生命力。找准特色，发挥特色，就是要紧紧盯住社会大市场，把着重点盯在铁路有能力开展但尚未开展的特种商品运输上，把立足点落在铁路运输的比较优势和规模优势上，把关键点放在铁路物流的安全便捷和战略发展上，把支撑点建在铁路路网完整和调度指挥统一协调上，快速促进铁路传统运输形态向铁路现代物流模式的转变。
观念一变天地宽。思路一旦形成决议，探索就变成了创新的先导，引领着行动和和行为的走向。
特货公司向着社会大市场进发了。在调研、沟通和多次激烈的争论论证后，商品汽车运输的思路和方案逐渐成熟起来。
他们敏锐地意识到，中国汽车制造业的快速发展，汽车产量的快速增长，对安全、便利、迅捷、批量的运输需求尤其突出。尽管公路运输占据商品汽车运输的绝对垄断地位，铁路尚未开展商品汽车运输业务，但铁路大运量、长距离、多节点、全天候、节能环保、安全可靠的比较优势在商品汽车运输中应该而且可以大有作为。
他们调研了解到，随着汽车产量的稳定需求和急剧扩张，各制造厂对汽车产品运输的模式、结构、方法、途径和安全保障的要求不断提高，许多厂家已将汽车产品运输问题纳入到汽车制造事业发展的战略思考，急迫地希望寻找到一条长期安全稳定可靠的新出路。
他们调研了解到，为满足汽车产品运输对数量增长的需求，汽车物流公司不得不在技术装备能力有限、社会成本不断加大的情况下“铤而走险”，将国家规定公路运输小汽车不得超过10辆的平板车改装成装载20辆、30辆直至36辆，在法律法规和安全运输上留下了极大的隐患。
他们调研了解到，在国外铁路商品汽车运输市场中，德国铁路达60%以上，美国铁路达80%以上。铁路商品汽车运输占据绝对优势。
他们调研还了解到，要撬动汽车运输市场公路运输垄断的格局，必须取得汽车制造厂商的信任，必须解决汽车运输的一系列技术装备、装卸接驳、实时查询、时限要求和安全可靠等全程物流的问题，必须真正体现出铁路在汽车运输中的比较优势和优质服务来，必须要面对打破传统模式和利益格局、从公路运输“虎口夺食”的挑战，并鼓足勇气想方设法加以解决。
国内旺盛的市场需求，国外同行的成功案例，当前汽车运输物流市场的结构性缺陷，铁路运输特有的自身优势，坚定了特货公司挺进中国商品汽车运输市场的决心和信心。
决心有了，信心强了，然而“走入市场”的步伐和感受却并不轻松，拓展市场的任务相当沉重。
从零起步，“虎口夺食”，不仅仅面临专用技术装备开发、特种运输方式搭建、专门物流队伍建设以及内外部管理体制适应性改革与衔接等具体问题的解决，更艰难的还在于商品汽车物流市场、特别是汽车制造厂商对铁路承运汽车能力的认可与货源的交付。
一开始走出去后，特货公司吃到的不是货单，而是闭门羹。拜访的所有汽车制造厂商都认为，铁路吃不了、也吃不好商品汽车物流这碗饭，因为他们既看不到铁路运输商品汽车的成功经验，看不出铁路承担如此专业的商品物流的基本条件，也看不透铁路目前运输方式、物流能力和服务意识在现代物流市场中的体现。就单从技术角度看，铁路对汽车运输的“二次倒装”（商品汽车从制造厂装上平板汽车运到火车货场卸下，然后根据发货计划装上火车；火车到达目的站后卸下商品汽车，再根据送达计划装上平板汽车送往4S店。）造成的实效低、成本大和不能门到门送货，就不符合物流市场的基本要求，也产生不了市场竞争力。
面对汽车厂商的不信任，特货公司没有气馁，而是放下“架子”，开始一家家走访主机厂和物流商，一遍遍地宣传铁路运输的特点和特色，不厌其烦地表达铁路具备商品汽车运输的基本条件和比较优势，反复说明铁路开展商品物流的计划步骤和服务内容……
真心所至、金石为开，他们终于用真诚换来了第一份240辆的订单和厂商附加的三个硬性要求：安全运输，损伤率要低于千分之五；保证时效，不能拖延交付车时间；物流顺畅，努力实现门到门服务。
订单尽管小，但毕竟是有了；市场算是撬动了，但条件也十分苛刻。具体到实施，问题也接踵而至。没有专用运输车，他们就把已经不用的722辆家畜车进行了改造，既解决了商品汽车运输的专用车辆，也盘活了闲置资产；没有专门人员，他们就采取请进来、走出去的办法进行技术培训，快速解决了与主机厂和物流公司的人员对接问题；没有运输经验，他们就边学习考察、边摸索总结，并在铁路局的支持下形成了铁路商品汽车运输的初步规程；没有自己的门到门物流公司，他们就按照市场规则与社会专业物流公司合作，分清责任，相互信任，互惠互利，并在合作中把握物流规律，为建立自己的物流专业队伍积累经验。
第一批订单的完成，让他们初步尝到了市场的艰辛和成功的喜悦；但过程中出现的一系列问题，也让他们在客户的责难和主机厂的质疑双重压力下备受煎熬。比如装车人员第一次装运汽车，不知道汽车开进车厢后还要特殊装载加固，结果列车开动后造成严重损失；汽车从车站发出去了，主机厂问车到哪了，他们却说不清楚具体地点；汽车运到了，到达站不知道怎么卸、如何存放，耽误了物流时间。
运输时限没有保证，运输过程不够透明，客户非常不满意，在主机厂每周的物流例会上，“被批斗”也就理所当然地成了特货公司的“家常便饭”。
在跌跌撞撞中摸索，在磕磕绊绊中前行，2004年，特货公司仅仅运输小汽车6000台，2006年才达到5万台。运量小，效益就更谈不上，而公路运输严重超载带来的低成本，让铁路本来具备的价格优势也荡然无存。
他们认识到了铁路商品汽车运输的潜力，却在运输实践中迟迟走不出困境；他们期望商品汽车运输能够在他们手上成为中国铁路特色运输的新的产品，却迟迟形不成从量的积累到质的提高的飞跃；他们确定把铁路商品汽车运输作为公司转型的主营业务，却迟迟产生不了扭亏为盈的效益和利润。
破茧成蝶，特货公司开始了新一轮的改革、创新、探索与实践。
闯市场，就要围着市场转，随着市场变，盯着市场干。把营销的机制体现在各个环节，把客户的要求落实到每一细节，把服务的质量贯穿整个过程，把公司转型发展的模式渗透到每一名员工的思想认识和职业行为中，才能真正走入市场、把握市场规律。
“把铁路商品汽车运输做实、做优、做大、做强，把握市场、拓展市场，不仅是特货公司转型持续发展的需要，也是深入贯彻落实新一届部党组关于发展多元化经营战略、延伸运输服务链条、推进货运组织改革、是推动运输企业向现代物流企业转化部署要求的具体实践。”董事长、总经理刘树蓂这样强调。
面对公司在开发拓展铁路商品汽车运输过程中存在的种种问题，面对几年来虽然打开了铁路商品汽车运输市场的缺口、却始终不能做优做强做大的现实，特货公司对汽车运输业务进行了全面梳理。
“制约事业发展的主要矛盾，还是我们的市场认识和市场机制没有真正到位的问题。”公司总会计师黄少松告诉记者，“做好市场，最关键的，是要解决好我们自身的认识、意识、能力和条件与市场需求、要素、机制和要求相互适应、无缝对接的问题。”
认识到主要矛盾所在，就要下决心解决关键问题。突破口在哪里？
“突破口还是要首先围绕汽车制造厂商和物流公司提出的运输要求，不折不扣地落实好，否则就没有出路。”特货公司副总经理左光宇说。
怎样解决、如何落实？从市场需求出发，以客户需求为根本，深化改革创新，集中力量突破困扰铁路商品汽车运输的体制机制、技术装备、全程物流、运输模式和科学管理问题。特货公司坚定了信心、下定了决心。
——体制机制的不适应，严重阻碍了公司与商品汽车运输市场的对接。公司成立之初是母子体制，即中铁特货为母公司，下面有大件、冷藏、国际物流3家子公司和郑州、广州、柳州、北京、上海5个机保段。这种体制下，中铁特货成为名副其实的“悬浮公司”。
面对商品汽车运输这种专业化很强的全程物流运输方式，子公司无法承担全程物流主体责任，而特货公司在主机厂所属地没有“腿”、“悬”在半空，不能及时与厂家沟通、对接；在承运过程中，也无法及时协调解决运输中的问题，难以满足主机厂提出的安全性、畅通性、时效性等要求，完全不适应市场化经营要求。
要适应市场要求，首先就要通过改革管理体制，解决管理重心上移、经营重心下移的问题。在原铁道部政策支持下，体制层面的破冰迅速启动，公司在北京、哈尔滨、郑州等地陆续组建14个经营性分公司，完成了公司的“母子制”向“总分制”管理体制的转变。在总分公司结构的基础上，全国性的经营网络、物流基地、配送队伍建设也同步启动。
“没有总分管理体制的建立，就没有总公司发展的今天。”副总经理左光宇坦言，“总分管理体制的变化是根本性的，其优势在于使公司真正成为专业化运输主体，真正实现了贴近市场、对接市场、快速反应、全程物流。”
体制机制的改革，统一了经营主体、经营模式和市场品牌，顺畅了内外市场衔接，提高了公司对市场的反应速度、运输效率和运输质量，得到了主机厂和物流公司的认可，为铁路商品汽车物流发展注入了新的动力。
——技术装备的落后和滞后，严重制约了铁路商品汽车运输的快速发展。工欲善其事，必先利其器。拓展铁路商品汽车运输市场，没有专用车辆不行；扩大和发展铁路商品汽车运输市场，没有高质量的专用设备更不行。要想在竞争激烈的汽车运输物流市场中占领一席之地，就必须快速解决好专用运载工具问题。
特货公司结合市场需要和自身条件，采取盘活资产与研发再造双管齐下的战略，一方面对闲置的家畜车进行适应性改造，以投入少、见效快的方式快速解决了铁路商品汽车运输的起步问题；另一方面，针对改造后运输车数量少、质量不高的问题，在原铁道部的支持下，先后投资30亿元研发新造JSQ5、JSQ6型商品汽车运输专用车3800辆，初步解决了铁路商品汽车运输的专用车问题，特别是JSQ6型双层凹底运输汽车专用车，能兼运各种微型、小型汽车，不仅提高了单车运输效率，还解决了原来质损率高的问题，成为铁路小汽车运输的主力车型，深受各大主机厂欢迎。
“市场逼着我们动脑挖掘运输限界内的所有资源。”公司副总经理覃亚寿说，“JSQ6车型的设计有很多突破，以前没人想过要把车厢中间凹进一块去，现在的设计是一种创新，考虑多装一台车，就能降低运输成本，提高市场竞争力。”
——没有全程物流服务，就没有铁路商品汽车运输的生命力，铁路运输的优势也难以发挥。对于传统铁路运输方式而言，承运的货物都是“站到站”运输，而作为汽车制造厂则希望铁路能像公路汽车物流商一样实现“门到门”运输。
这对特货公司来说，是一个“致命”的考验。完成从“站到站”到“门到门”运输的转型，实现汽车生产厂家的物流要求，是继续铁路商品汽车运输的根本出路。
恰在此时，新一届部党组提出了建立现代物流企业的要求，给特货公司从传统运输企业向现代物流企业转型提供了制度依据和实践途径。特货公司按照新一届部党组的部署要求迅速行动起来，他们利用铁路原有货场建立了汽车物流基地，充分利用基地优势，组建专业队伍，将物流基地打造为汽车物流配送中心：一方面，建立严格有序的汽车出入库管理制度，根据主机厂和4S店要求做好配送流程计划安排；另一方面，通过自建或联营组建了50支商品车两端专业配送队伍。两端配送队伍的建立，提高了商品车全程物流管理能力，大幅降低了物流成本，也初步实现了“门到门”运输。自建配送队伍后，上海分公司芜湖营业部月均运输商品汽车由1900辆增加到4500辆，沈阳分公司长春营业部一辆汽车装车配送费由95元下降至50元。
同时，公司通过优化配送模式，实行项目两端由一家配送商负责全程商品汽车质损理赔。配送商的统一，改变了以往质损多、赔付金额大的状况，更主要的是提高了品牌形象，加快了垫付运费回收。
——铁路传统既有的运输模式，无法满足物流市场和客户的要求。针对汽车主机厂的要求和铁路运输特点，在商品汽车运输中，特货公司着重从两个方面创建并完善了具备铁路特色的商品汽车物流模式：
一是将主机厂销售成品库转移到铁路新建的物流基地，被主机厂称为汽车销售运输的“库前移”模式。
这种“库前移”模式改变了主机厂的销售理念，把销售计划和订单业务方便地搬到了市场前沿，极大地节省了主机厂库存成本，提高了主机厂的市场反应速度，提高了主机厂的资金回流速度和产品竞争力。
对铁路而言，“库前移”模式改变了以往订单式运输，以仓储带动物流，最大限度发挥了铁路规模运输、长距离运输优势，确保班列开行频率和速度，也对扩大市场、稳定市场、提高市场竞争力奠定了铁路特色优势基础。
2011年“库前移”模式实施前，柳州五菱汽车公司铁路运输小汽车仅6000台，“库前移”模式实施后，2012年五菱公司小汽车铁路运量陡增至15万台。
二是为满足客户运输时效的要求，特货公司与铁路局密切配合，根据全程物流的市场需要、客户需求，对运能运力进行统筹安排、良好衔接，优化了运输组织。按照新一届铁道部党组货运体制改革的方向和部署，积极开展“实货制”运输实践，由以前提报日计划、月计划向实货制运输过渡，做到随到随走，并在原铁道部支持下，开行了商品汽车直达班列。一列班列能装300台汽车，既保证了运输速度，也发挥了铁路规模运输优势。2012年铁路开行商品汽车班列1442列，同比增长30%，提高了运输效率和时效性，也大大提升了客户满意度。
——管理手段的滞后，直接影响到市场和客户对铁路运输的信誉和信心。在汽车物流市场，主机厂最看重的就是OTD（时效性）和质损率。而走铁路运输，主机厂感觉像进入“黑洞”，汽车开到哪里无从知晓。
为彻底解决铁路汽车运输过程的全程可控，满足客户实时查询商品汽车途中运输情况，特货公司自主研发了商品汽车物流信息管理平台，并和铁路车辆信息追踪系统形成良好对接。这一信息平台具备对商品汽车物流的全程跟踪、车辆在途预警等各项功能，所有主机厂、物流公司登录这一平台即可查阅商品汽车实时运输信息。信息化手段的运用，与社会化物流市场管理形成了有效对接，既优化了公司内部管理，也提高了客户对商品汽车运输时效性、动态追踪性和运途可控性的要求。
从中铁特货商品汽车运输实践的过程和效果来看，市场的倒逼，特别是2011年以后他们按照新一届铁道部党组要求真正面向市场，确立市场主体地位，实行“实货制”运输，才创造出了以汽车物流班列、库前移物流基地、两端配送为标志的铁路商品汽车物流新模式，扭转了铁路单纯运价高的劣势，提高了市场竞争力，实现了主机厂与铁路的双赢。
这些做法，既突出了铁路全天候、长距离、大批量、集约化的特色优势，又通过建立铁路物流基地、配送中心、“门到门”配送队伍，培养和提升了铁路专业化、市场化运输的能力，是传统铁路运输企业建立现代物流企业的有益探索。
市场没有救世主，市场也不相信眼泪。闯市场就要有一股干劲、一股韧劲，还要有一股巧劲。这些“劲儿”融在一起，就汇聚成了决心走市场的人对市场规律的认知、对市场开拓的执着和对把握市场能力的信心；就汇聚成了汽车生产厂家对铁路运输模式的认可、信任和不断扩大的货源。
“起步很难，但铁路商品汽车物流最艰难的时候已经过去。”全球商品汽车运量第一——上海安吉汽车物流有限公司总经理余德，这样评价中铁特货公司发展之路。“他们走的这条路的确很不容易，克服了许多我们认为难以解决的困难，硬是用他们的执着精神和优质服务说动了我们、感动了我们。几年的合作下来，现在我们已经相互信任、配合默契，希望与他们从简单业务合作跨入资本合作，投资、上市，共赢未来。”
“五菱汽车销量的节节攀升，离不开铁路的支持。”上汽通用五菱公司总经理沈阳直言：“铁路商品汽车运输已上升到我们公司战略发展的考量层面，希望铁路也能从长期合作上给予更多方面的支持。”他表示，2012年五菱公司产量达150万台，其中把10%交由中铁特货公司承担，今后希望铁路份额能逐步增长到20%左右。
记者在调查中了解到，长春一汽、保定长城、广州本田等多个汽车主机厂，也从铁路商品汽车运输中看到了发展趋势和更大商机，纷纷主动上门谋求铁路商品汽车物流的更大发展。
短短几年来，从多次被拒门外到主机厂登门要求合作，从几百辆车的试装运输到百万辆全程物流的突破，多少苦辣酸甜、多少艰辛付出，都深深印刻在这群闯荡市场的人的心里。
“当你第一次跨入市场、要从中分一杯羹的时候，你深深体会到每一分收入都经历了千辛万苦。成在市场，败在市场，不在市场中发展，就在市场里灭亡。”特货公司一位分公司经理在日记中写下这样的话语。
奇瑞汽车的一位副总经理原来对铁路运输的印象不太好，现场观摩完特货公司紫金山物流基地配送业务后连发感慨：“想不到铁路运输小汽车这么专业、这么精心，铁路服务真是上了一个大台阶啊！”
刚进入商品汽车物流市场时，特货公司有些职工半开玩笑半认真地说是“给个体户打工”。那时，他们从主机厂拿不到订单，为了开拓市场，走出铁路商品汽车运输的第一步，只能从原有汽车物流商或中间商手中取得，即所谓二手单、三手单，当然也就谈不到利润了。经过几年的艰苦奋斗和不懈努力，特货公司已经和广州本田、上海大众等十多家主机厂建立了战略合作关系，现在拿到的一手单已达90%以上。
担任公司市场部部长半年时间，张连生的头发白了一大半。为开拓市场，这位豪爽的东北汉子不知吃过多少苦。一次和一家汽车生产厂家约好下午2点钟谈判，他提前半小时到了。可左等右等，主机厂的人没下来。“既然来了，一定要等，要谈一谈。”他一直在外面等，直等到人家都下班了，张连生才被发现、领进了会议室。
郑州分公司副总经理兼圃田货场主任张勇，曾在承担全国运输1/10周转量的郑州东站担任副主任。刚来圃田货场时，张勇想大货场都管了，小货场还不好管？但来到这里干起来，才发现活儿还真不好干！“以前都是货主上门来找我们，现在我们必须出去登门拜访联系货源。”
公司副总经理王祥雨一次和朋友们吃饭，接到客户电话说一辆车找不到了，收到货号后他在饭桌上抄起电话就开始询问。等他忙活完了，朋友们都调侃说，你原来是指挥几十万辆车的，现在就指挥一、两辆车啊？“客户的每一个小要求，都是我们努力的方向。一次运不好，下次客户就不会找你了。”老王笑着说道。
在铁路商品汽车运输从艰难起步到不断发展的过程中，特货公司广大职工的执着、认真、奉献、服务，让汽车生产厂家不仅看到了铁路人的务实作风和精神风貌、转变了对铁路的过去看法，更看到了未来铁路商品汽车运输的巨大潜力。
东风悦达起亚公司总经理苏南勇是一位韩国人。2012年10月，了解到特货公司的“库前移”汽车班列物流配送模式后，苏南勇抱着试试看的想法，把一整列起亚汽车交给了特货公司。3天后，这列起亚汽车从盐城安全到达沈阳。苏南勇对这个“试水”结果非常满意，对铁路承运商品汽车的运输规模、安全质量和运输效率都非常认可。今年1月至5月，悦达起亚相继开行了25列发往西北的汽车班列。
柳州五菱主机厂销售总经理胡顺华坦言：“未来微型汽车不仅要运到省会城市，还要运到地级市、县级市；不仅要维持东海沿线的市场份额，还要大力开拓西南部空白市场。而实现这样的战略布局，其他运输方式是很难实现的，希望铁路与我们长期战略合作，帮我们实现战略发展目标。”
上海通用汽车有限公司生产控制与物流部执行副总监谬歆明则非常看好并认同铁路大批量、安全性、全天候、长距离的运输优势，特别希望铁路多开行小汽车班列，保证时效，因为时效不仅决定市场反应速度，还影响着资金使用效益。
效益，是每一个企业必须努力争取的核心利益问题；利润，当然也就成为企业生存发展无时无刻不在关注并千方百计实现的重大目标。
特货公司在效率与效益、市场与利润的对接与碰撞中，也走过了一条艰难坎坷之路。
刚进入市场时，商品汽车运输市场的运输费率是以公路运输价格为参照的。由于公路运输严重违规超载，同样运量运距的实际价格远低于铁路运价。接受这样的市场价格，就意味着没利润甚至亏损；不接受，就等于退出市场。
“让利也不能让市场。”中铁特货管理层形成共识：创业起步不易，争取市场份额艰难，为了铁路的市场份额和公司的长期发展，暂时没有赢利也要先进入市场、占住市场。
让利争市的策略撬动了既有市场，给特货公司带来了一定量的汽车物流业务，也逐渐产生了一些收益，但直到 2010年，铁路商品汽车运量达到了80万辆，运输收入却仍亏损1.3亿元。
怎么办？恰逢此时，新一届部党组转变发展方式、推进铁路科学发展的战略思路，给特货公司的可持续发展带来了一缕春风；随后提出的铁路货运体制改革和向现代物流企业转型的构想，更是给特货公司的市场化改革注入了新的活力。按照这样的科学思路和战略构想，他们重新梳理了经营思路，调整了经营策略，在准确分析市场环境和自身有劣势关系的基础上，他们坚定了调整运输价格的决心，开始由重市场份额、重承运数量向重服务质量、重效益利润转变。
2011年年初，特货公司开始与多家主机厂进行价格调整的谈判。他们一边向客户一一发函，说明调整价格的必要性与合理性，并对汽车运输的安全、质量、时效等郑重承诺；一边派出工作小组，多次到各个厂家当面商谈，说明情况以求得双方的相互谅解和相互支持。但多次沟通后厂家坚持不同意，按原价格运下去，只有继续亏损。在反复商谈仍谈不拢的情况下，4月开始，特货公司决定暂时停止90%商品汽车运输业务。
这次持续了6个多月的停装，对主客双方的市场判断、合作基础、发展模式和心理承受能力都是一次严峻的考验，更是对特货公司几年来对市场规律认知、客户关系处理、危机能力把握和铁路品牌信心的实际检验。
在市场机制的作用下，在铁路比较优势的助推下，在主客双方反复协商和共同努力下，停装停运的压力终于变成了新的价格机制下继续合作的动力，这一年，特货公司运输汽车79万台，首次实现盈利1.1亿元。
借这次价格谈判之际，特货公司剔除了公司和主机厂之间的中间环节，真正实现了与主机厂“亲密牵手”，为运输上量奠定了市场主体直接对接基础。
至今，在原铁道部和铁路总公司政策支持下，特货公司根据市场变化已形成了批量价格、淡旺季价格、对流价格以及区域价格等价格调整机制，适应了不同季节、不同地区市场需求，提高了公司竞争力。特货公司也开始从过去被动地被市场逼着走、推着走，到如今主动出击、引领市场的转变。
只有灵活的价格机制，还不足以稳固市场。急市场之所急，想客户之所想，不断提升服务质量，才是一个市场化运营程度高的良好企业赢得口碑、赢得市场、赢得效益的根本保证。
去年腊月二十六，由于汽车违规运输烟花爆炸，导致洛阳大桥坍塌。这一突发事件让柳州五菱主机厂犯了难，销售到洛阳的汽车走公路无法直接运到销售地。
此时，正是汽车销售旺季，也正是铁路春运最繁忙的时段。接到五菱主机厂的紧急求援，特货公司立即与铁路局密切配合，将五菱汽车班列开往西安物流基地，经由西安进洛阳；同时抽调人员赴西安加强接车、配送。从年前忙到大年初五，五菱的难题解决了，大家才陆续回家。这一应急任务妥善完满的解决，使得特货公司经受住了市场反应能力和突发事件处理能力的检验，不但得到了五菱主机厂发至内心的感谢，而且进一步巩固、扩大了既有市场，强化了主客双方的合作关系。
让汽车主机厂连说感谢的还有上海大众汽车集团。“铁路开进了上海大众安亭厂区，不但解决了我们汽车运输的便利和效率问题，而且为我们极大节约了前端运营成本。”大众汽车集团销售部总经理由衷地表示。
安亭站是沪宁线上的一个铁路三等小站，离上海大众安亭总库不到2公里。但由于沪宁线运输非常繁忙，上海大众在安亭站发运商品汽车的愿望始终没有实现。沪宁高铁开通后，这一愿望被重新提上日程。
让大众集团完全没有想到的是，在铁路系统全力支持下，以前站前的荒地，仅仅两个月就被建成了完整的、现代化的汽车物流基地。这个以高效著称的公司不得不对铁路的高效竖起了大拇指。如今，中国最大的汽车生产基地上海，铁路商品车运输形成“大众安亭、通用闵行”的新格局，日均装车能力达2000台以上。
盘点特货公司今天的成绩，回望他们几年来走过的艰辛之路，公司党委副书记柴铁民告诉记者说：这一片天地，这一个事业，得益于运输市场的倒逼，得益于新一届铁道部党组科学发展思路的引领，当然也离不开特货公司干部职工艰苦的付出和努力。这是他们实实在在干出来的。
上海分公司总经理顾光明用“时间”来回答市场。他对时间总是“斤斤计较”，一天跑几个城市是工作常态。2012年盛夏的一天，顾光明到盐城与东风悦达起亚负责人洽谈业务，谈完已是晚上10点多。为不影响次日工作，他坚持当晚赶回上海。瓢泼般地大雨打在汽车挡风玻璃上，高速公路白茫茫一片，直到次日凌晨三点才回到上海，简单休息后又开始工作。正是有了这样的带头人，上海分公司运输收入节节攀升，占总公司运输收入的1/5。
南宁分公司总经理杨春生用“闯荡”来回答市场。55岁的他6年辗转4个城市，被大家戏称有三个“家”。杨春生真正的家在郑州，爱人孩子父母亲都在那里。郑州分公司筹建后，他先被派到西安工作，随后又被派到呼和浩特筹建分公司，任务刚完成，又被公司派到柳州筹建南宁分公司，在柳州安了“家”。可一忙起来，他连最近的“家”都回不去，就住办公室。
柳州分公司经理韦汉脉用“大局”来回答市场。为建成柳州商品汽车物流基地——这一“库前移”模式的第一发源地，柳州分公司腾出了28间办公室，让出了4条装卸线，拿出了6.6万平方米的场地支援南宁分公司。面对职工的不解，59岁的老韦与职工推心置腹：“大河有水小河满。公司发展了，受益是大家。”一个即将退休的人，时时想到的是公司的长远发展。
无数一线员工用“精准”来回答市场。在柳州五菱主机厂的下线汽车微码出库扫描处，在郑州莆田货场的入库、出库汽车微码扫描处……扫描员每日每时每刻手持扫描仪精准地扫描下线、入库、出库的每一台汽车。在全国13个乘用车物流基地，每一名商品汽车配送驾驶员都用军事化来精准定位自己的操作，上车、起步、驾驶、入库、出库。
人是生产力中最活跃的因素，人也是认知市场、分析市场、适应市场的实践主体。在中铁特货公司走向市场的过程中，逐渐形成了一支懂得市场，具有强烈市场意识、服务意识、效益意识的队伍，并成为转变公司体制、统筹运输组织、打造全程物流的规划者、参与者、实施者和受益者。
“真的是要感谢我们每一位员工，大家齐心协力、肝胆相照、默默奉献，携手走过了最艰难的阶段，也闯出了一条特货公司的发展之路。”总经理刘树蓂十分感慨。
结语
铁路商品车物流发展之路，是特货公司主动适应市场走出的一条创新、发展、转型之路。在全路货运组织改革的历史节点，“全方位走向市场”的号角已经在全路吹响。
“市场化的道路很长，我们还是刚刚起步。”中铁特货公司党委副书记柴铁民说，“有总公司党组的支持，有体制释放的巨大潜力，有这么好的改革机遇，我们充满信心做大做强特货运输市场，不久的将来，铁路定能在现代物流市场上大展作为。”
如今，特货公司有了一个美好的、实在的梦想：在总公司党组的政策支持下，在各铁路局的协作配合下，五年之内，实现铁路商品汽车运量突破600万辆，占预计汽车产量的30%；运输收入达到100亿以上，成为一个铁路特种、专业、现代化运输和物流企业。
如今，特货公司还有一个更大的梦想：在铁路路网的规划和完善下，铁路线直接铺进汽车生产主机厂，汽车下线就可以开进火车，运往物流基地，送达4S店。
在这个梦想中，铁路路网、装备、资源、运输指挥系统发挥出最大效率和优势，公、铁、水各种运输方式可以在相互协调、相互衔接、功能互补、利益共享的机制下充分发挥自身优势，共同搭建起完整统一、紧密协作、分工负责、有序协调的社会化商品汽车物流体系，带动中国现代物流业走向绿色、高效、经济之路。
（责任编辑：施晓娟）
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