在面对汽车产业百年未遇之大变革时，一汽-大众正积极推进其内部体系进行全面转型。产品管理部“现在需要根据企业战略制定产品战略，通过整合开发、生产、营销、售后等环节和跨部门资源，实现产品全生命周期管理”。管理服务部则承担了牵头一汽-大众整个体系进行数字化转型的任务。

　　“转型道路道阻且长，我们会一直探索下去，我们相信一汽-大众一定能为自己、乃至整个汽车产业探索出一条转型升级的最佳路径”。这是中国经济网记者近日在走访一汽-大众产品管理部和管理服务部时，听到最多的一句感叹。

　　“在从德国大众引入ID.系列等新能源产品时，我们不仅要像从前一样在生产、技术、质量等方面保证产品的成熟；而且还要深入洞察中国用户的特殊需求，在充电、智能网联等全新的领域进行研发和运营，与大众总部商讨新的商业合作模式来增强用户的使用黏性”，一汽-大众产品管理部（以下简称“PM”）总监张之眛告诉记者，“我们现在需要根据企业战略制定产品战略，通过整合开发、生产、营销、售后等环节和跨部门资源，实现产品全生命周期管理”。

一汽-大众产品管理部总监张之眛

　　正所谓“管中窥豹，可见一斑”，一汽-大众PM的业务和职能发生转变，从一个侧面反映了一汽-大众在面对汽车产业百年未遇之大变革时，正积极推进其内部体系进行全面转型。近日，中国经济网记者走进一汽-大众PM和管理服务部（以下简称“MS”），通过与部门领导、一线员工进行沟通和交流，探寻一汽-大众在面对未来新发展机遇时，如何以电动化和数字化转型再起新局、守正创新。

　　王者的焦虑

　　去年，我国政府提出了“力争2030年前碳达峰、2060年前碳中和”（以下简称“双碳”）的目标。今年政府工作报告又明确指出，在“十四五”期间，要推动绿色发展，促进人与自然和谐共生，单位国内生产总值能耗和二氧化碳排放分别降低13.5%、18%。

　　作为深耕中国汽车市场30年的佼佼者，“一汽-大众快速响应政策号召，推进智慧绿色工厂升级，加速推动电动化战略落地，布局智能化、网联化新能源产品，持续完善NEV生态的构建”，一汽-大众汽车有限公司董事、党委书记、总经理潘占福多次在公共场合强调。

　　截至目前，一汽-大众已经向市场投放了包括ID.系列在内的8款新能源车型，未来还将基于MEB平台进一步强化新能源产品矩阵。可是，曾一度称霸欧洲电动车市场的ID.系列，却难与头部造车新势力相提并论。

　　在不少业内人士看来，ID.系列在中国市场遭遇“水土不服”，在于德国大众更加关注产品的成本、质量，却忽视了中国用户对于体验和服务的个性化需求。“在欧洲，电动车是节能环保的出行工具；在中国，它更像是智能电动大玩具”，一汽-大众PM MEB平台部长王雪峰直言，“在数字时代中成长起来的中国Z世代消费群体，对电动车提出了很多的新需求。但由于疫情原因，德国狼堡的负责人无法来到中国，很难理解中国用户，特别是年轻人的诉求”。

一汽-大众产品管理部MEB平台部长王雪峰

　　针对中国市场对于车机智能和自动驾驶等方面的需求，一汽-大众PM分别成立了FBD部门（Future Business Development）和摩斯智联科技公司，聚焦车联网及其他未来业务。与此同时，PM还将传统的生命周期管理衍生为数字化生命周期管理，未来每年预计通过4次OTA，向客户提供功能的升级、更新。

　　“过去，卖完一辆车基本意味着我们和消费者之间关系的‘结束’；如今只是‘故事’的开始”，王雪峰自信地说，“通过搭建充电、电池回收以及软件升级等全生态的服务，我们与客户在后续的售后服务中黏性更强了，同时也产生了更多的商机”。

　　数字化赋能

　　在完善服务生态的同时，一汽-大众PM也在加速推动产品布局。目前，一汽-大众旗下三个品牌在市场上共有32款车型，其中14款为新品。“这些车型融入了很多中国消费者喜欢的元素，有的甚至是中国专有的产品，比如揽境、探岳，只在中国有，在欧洲是没有的”，张之眛透露，“这就要求PM更多地参与到有关产品定义和产品战略的工作”。

　　PM职能的延伸，不仅极大地增加了本部门的工作量，而且还对与其他部门的协作提出更高要求。为此，PM启动了流程变革，通过协调开发、生产、营销、售后等环节，推动产品全生命周期管理。牵一发而动全身。PM的职能架构出现变化，也让一汽-大众重新思考：在Z世代逐渐成为消费主力军的当下，其原有的组织架构将如何适应以用户为中心的产品全生命周期的闭环管理。

一汽-大众管理服务部总监窦恒言

　　“各个职能部门习惯于按照组织职能架构的模式认识和理解自己的组织，而不是从公司跨职能团队全流程的角度思考问题，在这样的环境下搭建的系统难以实现信息的共享”，一汽-大众MS总监窦恒言直言不讳地指出，“在数字化变革的浪潮下，我们部门承担了牵头一汽-大众整个体系进行数字化转型的任务，目前正推动公司由传统的职能式管理模式向流程式管理模式转变”。

　　以物流体系为例，从供应商生产到包装、发货、中途运输，再到工厂接货、反馈、上线加工、成品，最后到交给经销商、经销商卖给客户，在这样一个长长的流程中，车企以前很难获得全面信息。

　　在数字化的加持下，“我们不仅可以把所需要的信息收集起来，而且还能通过先进的IT算法对整个流程实现实时掌握，并在此基础上进行改进、提高、完善”，窦恒言欣慰地对记者说，“通过数字化赋能，一汽-大众的物流体系让冗余环节大幅缩减，让整个物流成本大幅度下降，目前单车成本已下降了700元，这个数字未来还会扩大”。

奥迪个性化定制商城

　　除了降本增效的直观变化外，数字化变革还将能驱动个性化定制服务不断完善。一汽-大众OTD战队队长张乔透露，“通过OTD电商平台下完单，用户不仅可以准确地获知交车时间，而且还能实时查看车辆的生产情况和进度”。

　　传承以守正

　　尽管一汽-大众在数字化转型方面已经取得了突破性进展，“但对于我们来说，数字化转型是一场没有终点的变革道路。我们只能向着既定目标摸索前行，通过确定一些基本方向，拟定一些基本原则，以此来应对未来发展的不确定性”，窦恒言坦言。

　　“转型道路道阻且长，我们会一直探索下去，我们相信一汽-大众一定能为自己、乃至整个汽车产业探索出一条转型升级的最佳路径”。无论是坚守一汽-大众二十余年的部门领导，还入职不久的年轻员工，全都对公司的转型之路充满信心。

　　而这份自信源自一汽-大众人自己的努力。为了支撑转型战略落地，一汽-大众在去年打造了数字化人才培训转型项目。不同于短期、间歇、低频的非正式培训，该项目是一项高效的封闭式全脱产培训，而脱产周期长达12个月；同时，为了保证学员能在培训期间专注于学业，决定参加培训项目的学员除个别节假日外，一律不能请假。让人颇感意外的是，如此不近人情的培训项目，在启动之初就吸引了千余名员工参与，700余名员工踊跃报名。

　　经过层层选拔，最终有60名学员组成首批先锋军，远赴宁波等地进行数字化转型培训。“我是项目的领队，定位‘班主任’的角色，原计划是负责督促大家学习；但现实的情况却是担心学员们的身体吃不消，有时候还得劝大家收着点劲儿”，黄钰淇高兴地对记者说，“学成归来的学员如今已经分散在公司的各个部门，正用他们学到的新知识和新文化推进公司数字化变革”。

一汽-大众数字化人才培训转型项目首批学员代表

　　不止黄钰淇，窦恒言也时不时地提醒部门负责人“不要给自己太大压力”，“各部门中方经理主动推进数字化变革的势头很猛，但现在需要‘小步快跑’，由点及线再到面，推动公司整个体系贯穿联动、全面转型”。

　　显然，创变的思维一直深深地印刻在了一汽-大众的基因里，并在一汽-大众人开拓与奋斗中代代传承，而这也是其始终保持行业领先地位的根源。尽管“芯片荒”危机直接影响了一汽-大众的工厂产量和经销商库存，但这并没有改变其在国内汽车市场王者的地位。数据显示，今年1-8月，一汽-大众的销量达1256322辆，是目前唯一一个累计销量超百万的车企。（中国经济网记者 王跃跃）

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