最新数据显示：1-9月，豪华车品牌——英菲尼迪在中国市场的销量达到28429辆，比2014年同期增长36.8%，继续以较大幅度领先豪华车市场的增速。 

　　在汽车市场总体增长乏力，多家豪华车企业或品牌销量下滑的背景下，作为豪华车市场的后来者——英菲尼迪，是怎样一直保持如此之高的增长率的？其内在动力又是怎样的？与经销商的关系究竟如何？ 

　　9月，中国经济网汽车频道记者分赴英菲尼迪东西南北四大区域，采访了各个区域的总经理、部分4S店总经理和销售或服务经理，以及部分优秀员工和车主代表。从今天起，中国经济网汽车频道发表此次大型巡回采访的系列报道。 

　　2015年注定是中国汽车市场较为特殊的一年。据汽车工业协会公布的数据，1-8月，汽车产销分别为1518.24万辆和1501.72万辆，产量同比下降0.24%,销量持平。反观豪华车市场，形势算不上乐观。而英菲尼迪却继续保持快速增长态势，其8月份的销量为3056辆，同比增长50.9%。这其中又隐藏着什么“诀窍”吗？ 

　　南区市场一直是英菲尼迪的主力军，其中对销量贡献最大的城市无疑是广州。据了解，英菲尼迪在广州的市场占有率已达到3%以上。为此，中国经济网记者专程探访了广州市场中最具特色的文华汇迪4S店，以求寻觅“逆市增长”的缘由。 

　　文华汇迪4S店是设在广州的英菲尼迪2号店。在建店不到4年时间里，接连换了5任总经理。现任总经理刘永平的到来，让各项工作有了进一步的提升。

　　目前，文华汇迪的新车销售量已经位居广东地区前三位，在整个英菲尼迪南区也名列前茅。据刘永平讲述，实现“逆市增长”的个中诀窍源自于店内的精细化管理。而精细化管理从两个方面入手，首要是客户管理，其次是员工管理，落到实处即为“贴在墙上”的文化。

广州文华汇迪英菲尼迪4S店 

　　“贴在墙上”的文化 

　　精细化管理的具体表现是许多贴在店内的标语。观落叶而知秋，从客户和员工实际感受到的文化中可折射出文华汇迪在精细化管理上悉心的投入。

　　广州文华汇迪于2011年年底开业，是利用原有建筑改建而成的英菲尼迪4S店，每层面积不是特别大，但楼层却又比较高。

广州文华汇迪英菲尼迪总经理刘永平 

　　一走进广州文华汇迪的电梯，就能看到一个投诉电话，而电话号码的主人竟然就是这家4S店的总经理刘永平。同样，在一层维修车间的墙壁上，也张贴着刘永平的电话用于顾客投诉。刘永平告诉中国经济网记者，我是一个非常重视与客户沟通和联系的人。让客户通过这种方式，把自己的意见和建议直达4S店的管理者，大大提升了客户的体验感，把英菲尼迪“致情致盛 完美体验”的售后服务理念落在实处。

　　同样，在广州文华汇迪店内，还张贴着“月销售冠军”榜。据了解刘永平的员工透露，我们总经理比较喜欢研究心理学。他认为， 有很多时候真正能够打动人的，不一定是金钱或其他物质利益，而名誉和痛苦才是促进员工积极性的动力源泉。的确，“月销售冠军”榜单等名誉的设立，让店内员工在各项工作中争先恐后，积极向上。

店内张贴的“月销售冠军”榜 

　　在文华汇迪的维修车间墙壁上，黄字红底的标语十分醒目：“事先的告知叫专业，事后的告知叫借口”。刘永平解释说，这是时刻提醒各个岗位的员工要恪尽职守，以专业的技术、贴心的关怀、满意的服务，为英菲尼迪车主消费者的提供全方位的保障。

维修车间内的标语

　　这种“贴在墙上的文化”，反映出刘永平在日常管理中的公开化与透明化。他认为，为各种各样的车主或准车主服务，一家4S店的工作千头万绪，但要让员工非常清楚、非常明白，哪些工作一定做，并且要做好；而哪些事情不能做，要彻底杜绝。这样才能有效率，也有助于员工能力和水平的提高。

　　精细化管理的两个方面 

　　通过在广州文华汇迪的采访，中国经济网记者了解到，无处不在的精细化管理是现任总经理刘永平的“制胜秘诀”。

　　“从一个客户进店的那一刻起，就要进入到客户管理体系里”，广州文华汇迪总经理刘永平对我们谈到，“每个客户购车，从产生订单，到配车、交车的每个环节都要记录下来；如果客户没有购车，员工会称之为 ‘战败’，这样的客户也会进入我们的管理系统，从销售技巧、沟通方式或诚信问题等方面进行分析，并重新跟进。”

　　文华汇迪的客户管理精细到每个环节，是有数据报表作为支撑的。“我们每日的跟进和数据都有详细的报表，比如今日浏览量、日订单量、月订单量和转化率等等。这些数据的严格把控，让我们的客流在店内形成一个闭环，大幅减少客户流失率。”文华汇迪销售经理萧阳飞用“闭环管理”来形容客户管理的核心。

广州文华汇迪英菲尼迪4S店销售经理萧阳飞 

　　在员工管理方面，刘永平也有自己一套完整、独特的方法。自大学毕业后，刘永平便开始在汽车销售行业里摸爬滚打，做过维修、销售、售后和财务等几乎所有岗位。因此，他对员工管理有更深层次的理解和把握。“我们在员工管理方面花费了很多人力物力，建立起了一整套监管体系，同样有一系列的报表支撑。”刘永平介绍。

　　文华汇迪有许多独特的管理制度，而真实性是刘永平最强调、也是最看重的一点。如商务政策透明化，把定价权限下放，但在财务上严格把控。此外还有订单考核制度，严格奖惩制度，开放式沟通，各岗位交叉式互评等。通过这些更加公开、严谨的管理制度，每位员工都能各司其职，实现资源利用最大化，从而提升业务能力，提高个人及团队的业绩。

　　由于刘永平及其团队的不懈努力，2014年，文华汇迪的英菲尼迪汽车销量为675辆。2015年上半年，店销售量已经达到440辆，同比实现40%的增长。如今，文华汇迪的进店汽车维修保养量已达1600多辆。

　　2015年，汽车市场的大环境格外严峻，从总经理到销售顾问，每个人都倍感压力。但记者在采访过程中发现，店内每位员工在精细化管理的氛围下怀着饱满的信心。在此基础上，广州文华汇迪英菲尼迪将在每一次竞争激流中全力以赴，从而凭借精细化的管理策略突破极限。（中国经济网记者 谢源）

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