面对外部环境的不确定性和内部转型的压力，一汽-大众对人才队伍培养工作赋予了“赋能”的使命。为支撑一汽-大众数智化和电动化转型，“人才赋能与发展中心依靠31年来的积累和沉淀，持续增强软硬件建设，不断创新赋能形式，在引进、消化、吸收、创新的基础上逐步完善人才的培训赋能体系”。

　　近日，中国经济网记者跟随“2022年众志同行”，走进一汽-大众规划部、预批量中心和人才赋能与发展中心。在走访过程中，这些部门的负责人和一线员工不约而同地对记者谈起自己所担负的责任。尽管责任的范畴不同，但每个一汽-大众人所展现出的强烈责任感，让一汽-大众敢于接收任何挑战；而事实也证明，一汽-大众确实经受住了一次又一次的考验。

　　芳华七月，毕业季如期而至。位于长春市安庆路5号的一汽-大众汽车有限公司，随处可见“欢迎2022大学生新员工”的标记。“一汽-大众今年迎来600余名大学生新员工。他们中的大部分将被分配到研发、数字化、新能源等重要关键业务领域，为一汽-大众加快数字智能化和电气化转型注入新鲜血液和强大动力”，一汽-大众人才赋能与发展中心部长刘巍自信地表示，“针对90后、00后年轻人的特点，我们设计了一套更适合他们的学习路径图，在助力他们全面提升专业技能和非专业能力的同时，也助推公司目标的实现”。

　　正如一汽-大众总经理潘占福所说，“当前的一汽-大众，处在一个不进则退、非进不可的时期。让公司能够行稳致远，在转型时代持续保持领先地位，是我们这一代一汽-大众人的使命和责任！”

“2022年众志同行”走进人才赋能与发展中心 企业供图

　　近日，中国经济网记者跟随“2022年众志同行”，走进一汽-大众规划部、预批量中心和人才赋能与发展中心。在走访过程中，这些部门的负责人和一线员工不约而同地对记者谈起自己所担负的责任。尽管责任的范畴不同，但每个一汽-大众人都展现出强烈的责任感，这让一汽-大众敢于接受任何挑战；而事实也证明，一汽-大众确实经受住了一次又一次的考验。

　　从培训到赋能，实现员工和组织共同成长

　　一汽大众成立初期，根本没有独立生产轿车的能力和经验。为了快速掌握流程和跨文化交流，“我们当时开展了TTA、FE20等‘速成式’的培训，将经理骨干、研发和技术人才派驻德国学习先进的生产技术和管理理念，并把德国大众的体系进行本土化改良，一方面支撑公司生产经营顺利开展，另一方面我们也逐步搭建起了覆盖各专业领域的人才培训体系”，刘巍直言，“我们在起步期培养的很多技术和管理人才，为公司稳步发展提供了有力保障”。

一汽-大众人才赋能与发展中心部长刘巍 企业供图

　　随着一汽-大众产销规模迅速扩张，企业对人才的需求量急速上涨，对人才的质量要求也更高。为了满足一汽-大众高速发展的需要，“我们在各基地建设培训中心，针对不同人群开展定制化培训”，刘巍透露，“从2011年到2017年，我们全面建成了五大基本技能基地、质量基地和新能源实验室，为一汽-大众完成五大基地的战略布局保驾护航”。

　　近几年，国内汽车市场遭遇负增长，汽车产业加速向电动化、智能化方向转型；与此同时，疫情和严重“缺芯”等突发事件，也在冲击着整个行业。诸多因素叠加交汇，让汽车产业格局加速重塑。在此背景下，如何加速推动人员能力提升，实现自身战略转型，成为所有汽车企业不得不思考的课题。

　　面对外部环境的不确定性和内部转型的压力，一汽-大众迎难而上，对人才队伍培养工作赋予了“赋能”的使命；人才赋能与发展中心也极富前瞻地制定了人才赋能“1-3-1”战略。其中，1代表1个目标，打造汽车行业一流赋能体系；3代表3个发力方向，包括加强领导人才、专业人才、技能人才赋能，开展数字化和智能电动赋能，打造面向研产供销职能各领域的全价值链体系赋能。还有1个组织，代表通过机制、资源和平台打造学习型组织。

　　“从‘培训’到‘赋能’，变化的不仅是部门名称，更是一汽-大众对于人才培养的定位和目标”，刘巍分析指出，“传统意义上的培训，更偏向于满足企业员工学习发展的诉求；而赋能更多是基于业务，分析组织当前差距和未来需要，赋能人员补充能力短板，实现员工和组织共同成长”。

　　从体系完善到文化打造，支撑一汽-大众数智化转型

　　尽管明确了赋能的方向和职责，“但我们没有现成的经验、方法和模式作参考”，刘巍坦言，“国家人才战略、汽车产业加速转型、用户变化、以及股比政策正式放开，需要一汽-大众加快在数智化、电动化方面的转型。对于员工赋能工作而言，需要与时俱进，需要深入业务一线，场景化了解用户需求，针对不同人员、不同方向开展有针对性赋能；与此同时，新技术、新工艺、新模式迅速迭代，要求赋能工作敏捷迭代”。

一汽-大众人才赋能与发展中心培训战略与管理科经理陈昊 企业供图

　　针对数字化人才赋能，“我们围绕着产品经理、数据分析、软件编程等方向，设计并实施了一系列通用数字化技能提升项目，目前累计培养超过1万人次，储备了近7千多掌握数字化技能人才”，一汽-大众人才赋能与发展中心培训战略与管理科经理陈昊透露，“对于新业务领域的人才缺口，我们通过联合车联网头部企业，通过系统化人才赋能将员工从传统领域转型至新业务领域岗位。这既解决了业务发展的燃眉之急，又为员工提供了全新的发展通道”。

　　在新能源领域， “一汽-大众特别注重赋能的整体效果。首先，员工需要对整车、电池、电机等方面的检测技术进行深入了解；然后，通过自主设计的多个培训台架和检测工具，对员工进行实操的安全资质培训”，一汽-大众人才赋能与发展中心技术培训科姜宇介绍称，“十余年间，我们对硬件进行持续投资的同时，还加强了师资队伍建设”。

一汽-大众人才赋能与发展中心技术培训科姜宇 企业供图

　　为支撑一汽-大众数智化和电动化转型，“人才赋能与发展中心依靠31年来的积累和沉淀，持续增强软硬件建设，不断创新赋能形式，在引进、消化、吸收、创新的基础上逐步完善人才的培训赋能体系”，刘巍欣慰地说。

　　在为一汽-大众赋能体系打下坚实基础的同时，人才赋能与发展中心还一直致力于学习文化的建设和学习型组织的打造，通过制定长效学习机制、打造多元学习资源、开发全新学习平台等措施激发员工学习热情，从而形成全员学习终身学习的文化氛围。

　　“有些人是因为看见，所以相信；有些人因为相信，所以看到。”早在今年年初，一汽-大众便将年度主题词定为“众志”，提出以矢志向新的态度，众心同行、迎难而上、乘势勇为、志在必得。人才赋能与发展中心以实际行动助力，赋能一汽-大众打赢转型变革的攻坚战。（中国经济网记者 王跃跃）

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